Dalla crisi di liquidità alla crisi d’impresa
Questo 2020, che passerà alla storia come l’anno di esplosione della pandemia Covid-19, rende realmente percepibile e comprensibile, alla maggior parte delle aziende, il concetto di crisi, in primis di liquidità.
Il calo, in molti casi drastico, del fatturato, insieme agli adempimenti delle obbligazioni in essere, porta all’azienda la mancanza di liquidità.
L’emersione tempestiva della crisi d’impresa e della perdita della continuità aziendale sono elementi che, insieme all’attivazione, altrettanto tempestiva, di uno degli strumenti previsti per il superamento della crisi, in ottica di recupero della continuità, devono essere al centro del comportamento dell’imprenditore.
Da dove partire per superare la crisi da Covid-19
L’attenzione dell’imprenditore, in questa situazione, deve essere posta sulla capacità di reazione dell’impresa, reazione che deve, necessariamente essere rapida in termini di adozione di misure a tutela della continuità.
Il management aziendale è quindi chiamato a mettere in campo le migliori soluzioni, sapendo che gli effetti conseguenti a errate strategie avranno un peso ben diverso da quello che avrebbero avuto in qualsiasi altro contesto.
Valutazione ed eventuale ridefinizione del business model
La corretta analisi della situazione attuale e della sua potenziale evoluzione possono fare la differenza e risultare determinanti per l’obiettivo finale rappresentato dal ritorno al valore.
Occorre fare ipotesi di scenario. Lo sforzo è importante, ma se le imprese saranno in grado di identificare, il più analiticamente possibile, le relazioni causa-effetto nei vari ambiti delle loro strutture organizzative, potranno allora disporre di informazioni utili (e forse anche attendibili) da mettere al servizio delle scelte strategiche.
Il business model, che normalmente deve essere rivisto in occasione di una crisi, in presenza di situazione dalla siffatta e inaspettata violenza, dovrà essere analizzato, messo in discussione e, probabilmente, rivisitato il più velocemente possibile.
Gestione fase emergenziale e pianificazione fase post-emergenza
La graduazione d’intervento dovrebbe essere duplice. Un primo livello di taglio squisitamente emergenziale con il quale è velocemente definita la situazione attuale, e l’evoluzione a breve, dal punto di vista economico, finanziario e patrimoniale. Questa fase, che trova esplicitazione in una proiezione del risultato a fine 2020, consente di comprendere l’entità del fabbisogno finanziario e, conseguentemente, di orientare la richiesta di nuova finanza e di moratorie in applicazione di quanto previsto dai recentissimi interventi legislativi. Il tutto al fine di stabilizzare, nel breve, la situazione finanziaria.
Lo strumento da prendere come riferimento per affrontare la previsione a questo primo livello è un forecast costituito da un conto economico, uno stato patrimoniale, un rendiconto finanziario, nonché dal budget di tesoreria. Il breve orizzonte temporale (circa nove mesi da aprile a dicembre) consente di amplificare l’apporto informativo della componente consuntiva, grazie alla disponibilità di dati storici e minimizzare il condizionamento rappresentato dalla componente di tipo previsionale, ancorché determinante. La stima delle entrate e delle uscite negli ulteriori dodici mesi successivi sarà, al contrario, maggiormente influenzata dalla componente prospettica. Diventa pertanto centrale l’applicazione di un approccio di tipo previsionale che tenga conto non tanto della gestione trascorsa, quanto piuttosto della sua evoluzione, non inerziale, derivante dall’applicazione delle strategie necessariamente individuate dal management per fronteggiare la situazione emergenziale.
Pianificazione strategica emergenziale: il contingency plan (2020 – 2021)
Il secondo livello di intervento è rappresentato dall’elaborazione di un documento di pianificazione e programmazione dal forte contenuto strategico, ancorché costruito in modo sintetico.
Il documento deve illustrare l’evoluzione della gestione ipotizzando lo sviluppo degli scenari (almeno due) che potrebbero verificarsi nei prossimi mesi.
L’orizzonte temporale nel quale concentrare le previsioni è costituito dall’anno di forecast (il 2020) e dall’anno (o dagli anni) successivo(i). Il 2020, così fortemente condizionato dall’emergenza e dall’applicazione delle misure straordinarie previste anche legislativamente, deve essere associato ad un ulteriore lasso temporale (almeno un anno) nel quale si dovrebbe assistere al graduale ritorno ad una condizione di auspicabile normalità.
In questo momento deve essere data priorità alla sostanza rispetto alla forma. Ecco perché il documento di pianificazione strategica di tipo emergenziale, un vero e proprio “contingency plan”, dovrebbe concentrarsi:
- sulla descrizione delle nuove strategie identificate dal management per affrontare la crisi;
- sulla descrizione dell’impatto di tali strategie;
- sulla puntuale definizione delle assunzioni alla base delle previsioni;
- sulla quantificazione economica, finanziaria e patrimoniale di tali assunzioni.
La definizione delle strategie, che potrebbero condizionare, anche rivedendolo pesantemente, il business model aziendale, rappresenta il punto di partenza, insieme alla rappresentazione dello stato dell’arte. La descrizione dell’impatto della strategia, tramite una chiara definizione delle assunzioni su cui si basano le previsioni, appare la componente più importante di questo documento.
Pianificazione finanziaria in base al piano vendite e al sostegno dello Stato
Nel Contingency Plan assume rilevanza la definizione degli effetti dell’intervento sulla finanza aziendale (effetto della manovra finanziaria). Il management aziendale deve pertanto concentrarsi sulla formulazione di previsioni di scenario, partendo da quelle relative ai costi e ricavi per giungere alla quantificazione della provvista finanziaria necessaria alla copertura degli investimenti e al rimborso del debito. Nella definizione di tali ipotesi, elemento di particolare importanza per l’intera tenuta della previsione è rappresentato dalla robustezza del piano delle vendite. La sua costruzione deve infatti prendere in considerazione tutta una serie di elementi che, proprio per l’implicita imponderabilità, necessitano di analisi e attenta valutazione prognostica.
Il perfezionamento della previsione è strettamente legato alla quantificazione degli effetti derivanti dall’analisi di componenti non squisitamente di natura economica e finanziaria. La diffusione mondiale del contagio e la sua non contestuale manifestazione nei vari paesi necessita di valutazioni strettamente legate, ad esempio, alla zona geografica nella quale operano i clienti, nonché, a loro volta, i clienti di questi ultimi. Allo stesso modo il condizionamento delle previsioni di acquisto può derivare da una lettura dello stato di salute delle imprese coinvolte nella catena di fornitura e dalla contestuale possibilità di ottenere, o meno, sconti o dilazioni di pagamento. A seguire va effettuata la previsione della potenziale evoluzione di tutti gli altri costi aziendali e la quantificazione, per il costo del personale dipendente, dell’effetto conseguente all’utilizzo degli ammortizzatori sociali e delle ferie.
La descritta previsione dell’andamento economico, associata all’effetto finanziario derivante dall’applicazione delle disposizioni urgenti per il sostegno alla liquidità, consente al management aziendale di avere contezza della generazione, o assorbimento, di cassa da cui consegue la capacità di sostenere il debito nel medio periodo. Da questa disponibilità informativa derivano le scelte e le decisioni da intraprendere, a questo punto, con consapevolezza, competenza e senso di responsabilità. Anche le più gravi.
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