Definizione e gestione del fido commerciale: una proposta operativa

Il controllo delle dinamiche del ciclo del credito, tema fondamentale per le aziende di ogni dimensione, assume ancor più rilevanza nei contesti di criticità gestionale in cui è necessario avere come obiettivo la riduzione (o quanto meno il contenimento) dell’esposizione commerciale, al fine di prevenire potenziali situazioni di insolvenza che si tradurrebbero in conseguenti mancati incassi e nel consolidamento di perdite economiche.

Frequentemente la gestione delle problematiche legate alla gestione dei crediti commerciali viene affidata all’esterno, generalmente in occasione del loro mancato realizzo. L’impostazione di semplici procedure interne finalizzate alla valutazione preventiva dell’affidabilità del cliente favorisce la diminuzione del rischio di insolvenza dei crediti di natura commerciale.

Il rapporto che lega la funzione commerciale a quella amministrativa è sempre sollecitato da forti tensioni. Lo scontro si gioca nell’ambito della gestione della finanza in entrata e su obiettivi opposti che le due aree aziendali devono perseguire. Mentre la funzione commerciale concentra la propria attenzione sulla conclusione dell’affare, accordando condizioni non sempre coerenti con la finanza aziendale, la funzione amministrativa ne subisce gli effetti trovandosi a gestire eventualmente una forte tensione finanziaria. Oltre a questo, la necessità di aumentare il volume delle vendite spinge la funzione commerciale a ricercare nuovi clienti e a concludere nuovi accordi senza però avere certezze sulla solvibilità della controparte. La funzione amministrativa si appesantisce ulteriormente, dovendo così gestire incassi incerti con ampi tempi di dilazione.

Questi elementi di criticità devono essere gestiti attraverso procedure strutturate e mirate ad aumentare la consapevolezza finanziaria della funzione commerciale e che, specularmente, permettono alla funzione amministrativa di programmare i flussi finanziari necessari. Allo stesso modo è necessario individuare strumenti che si inseriscano tra le due funzioni per indirizzare le due aree aziendali verso una scelta oggettiva e, per questo motivo, condivisa.

La selezione della clientela, la definizione e la gestione del fido commerciale e il credit scoring diventano quindi aspetti centrali che non si basano unicamente sui rapporti di fiducia ma anche, e soprattutto, su strumenti di valutazione oggettivi.

Sarà compito della funzione commerciale raccogliere queste informazioni e, con il supporto della funzione amministrativa, analizzarle e valutarle prima ancora di avviare il rapporto commerciale.

L’azienda, anche dopo aver consolidato il rapporto con un cliente, dovrebbe prevedere il periodico aggiornamento di queste informazioni, necessarie per la determinazione delle strategie commerciali.

Il fido commerciale «è il livello massimo di rischio di credito teoricamente accettabile che un fornitore decide di assumersi nei confronti di ogni cliente con cui esiste un rapporto di fornitura che preveda un pagamento differito» ovvero l’esposizione massima che l’impresa concede al cliente sulla merce venduta tramite dilazioni di pagamento.

Data l’importanza del fido commerciale, appare opportuno che l’azienda provveda a sviluppare una procedura interna in grado di strutturare il processo decisionale e distribuire, allo stesso modo, le responsabilità alle funzioni coinvolte. Chiaramente, le caratteristiche specifiche di ogni azienda e dell’ambiente in cui si inserisce influiscono sullo sviluppo della cosiddetta «procedura fidi».

Di seguito un esempio.

Non possono essere fatte spedizioni a un cliente in assenza di un Fido preventivamente autorizzato (ad eccezione degli ordini di prova o dei campioni, caso in cui può essere considerata sufficiente l’autorizzazione rilasciata dalla funzione commerciale, all’interno di un valore massimo funzionale al tipo di business in cui si opera).

Il fido deve essere definito e approvato prima di iniziare la relazione commerciale e deve essere rivisto non appena si presenti un elemento di discontinuità rispetto al passato nel rapporto con il cliente.

Il fido ha una validità annuale; può essere rinnovato o revocato alla scadenza qualora le condizioni di partenza siano variate.

La funzione commerciale calcola e propone il fido sulla base di elementi di natura qualitativa, quantitativa e andamentale. Pertanto, nella definizione del fido commerciale devono, tra gli altri, essere tenuti in considerazione elementi quali la durata del rapporto commerciale, l’importanza del cliente per la società, la natura giuridica del cliente, i rapporti con gli istituti di credito, l’affidabilità degli esponenti aziendali, la situazione patrimoniale, la struttura commerciale, lo scoring quantitativo (ad es. modello Z Score di Altman, PMI Z Score, EM-Score, ecc.). La funzione commerciale è altresì responsabile del monitoraggio dell’adeguatezza del Fido in relazione alle performance di business.

Per ogni cliente deve essere creata, da parte della funzione commerciale, una richiesta fido da inserire in un dossier cliente nel quale sono raccolte le informazioni rilevanti relative al cliente e tutti gli aggiornamenti intervenuti nel corso del rapporto.

Al fine di addivenire ad una corretta valutazione del fido richiesto, in termini di sua sostenibilità, oltre che affidarsi alla cosiddetta trading experience, devono essere raccolte ed analizzate tutta una serie di informazioni di natura commerciale, economica, finanziaria e patrimoniale. Ci si riferisce a dossier di natura commerciale acquistabili da società specializzate nell’erogazione di servizi di informazione commerciale e ai bilanci di esercizio depositati presso il Registro Imprese e fruibili anche per via telematica.

Il fido deve essere approvato sia dalla funzione commerciale che da quella amministrativa, coinvolgendo livelli di responsabilità in relazione al livello di esposizione. È pertanto, consigliabile suddividere il proprio portafoglio clienti, stabilendo un primo livello di affidamento, di importo limitato, che può essere approvato dal credit manager congiuntamente all’area manager, un secondo livello, corrispondente ad una fascia di importo superiore, per il quale sono richieste le ulteriori approvazioni da parte del responsabile amministrativo e commerciale e un terzo livello, corrispondente al massimo livello di affidamento concedibile, che preveda anche la firma della direzione aziendale.

Il numero degli step attraverso i quali arrivare alla definizione, autorizzazione e rilascio di un fido commerciale possono, ovviamente, variare a seconda delle caratteristiche della struttura organizzativa interna all’azienda e delle sue dimensioni.
Si rende comunque necessario prevedere e regolamentare, il più possibile, anche i casi particolari che possono verificarsi nel corso dell’applicazione della procedura. 
Il mancato accordo tra «organi deliberanti» di pari livello potrebbe essere eventualmente gestito con il rimando della decisione al successivo e più alto livello di responsabilità.
Nel caso sia stato sottoscritto un contratto che preveda l’assicurazione dei crediti commerciali, l’eventuale eccedenza di fido, rispetto al massimale coperto da assicurazione, dovrebbe essere approvata con le stesse regole di cui sopra.
Non dovrebbero essere previste deleghe di autorizzazione al livello inferiore.
La revisione dei fidi con scadenza annuale dovrebbe, poi, essere garantita dal servizio amministrativo attraverso l’analisi dell’ultimo bilancio approvato e delle altre informazioni di natura qualitativa e andamentale.

Con cadenza settimanale appare opportuno procedere con la verifica dei crediti scaduti, ovvero di tutti quei casi nei quali si assista al mancato rispetto dell’obbligazione al pagamento da parte del cliente, sia esso rappresentato dal mancato ritiro di una Ri.Ba. o dalla mancata effettuazione di un bonifico bancario. Questa attività di controllo è resa possibile, in certi casi (vedi Ri.Ba.), solo trascorsi alcuni giorni dalla scadenza prevista in quanto il flusso informativo del sistema bancario necessita di qualche giorno per essere considerato disponibile per l’azienda creditrice. 

L’elenco dei crediti scaduti e non onorati da parte del cliente debitore può essere generato automaticamente dal sistema informativo (nel caso che lo stesso lo permetta), oppure redatto manualmente dal servizio amministrativo e distribuito al servizio commerciale. Il servizio commerciale deve poi contattare il cliente moroso per avere chiarimenti sul mancato pagamento e indicazioni su come il cliente intenda provvedere alla regolarizzazione. Nel frattempo il servizio amministrativo dovrebbe prevedere il blocco del fido, con conseguente congelamento di ogni ulteriore fornitura, fino a nuova indicazione da parte del servizio commerciale. Le evidenze dello scaduto dovrebbero rimanere disponibili nel sistema informativo aziendale e contribuire alla costruzione di quelle informazioni che caratterizzano il cliente da un punto di vista andamentale, utili per valutarne nel tempo l’affidabilità. Nel caso in cui, a fronte di un mancato pagamento, il cliente provveda a saldare nel breve, nulla più che una nota rimarrà all’interno del sistema informativo; diversamente, il rapporto con il cliente diventerà oggetto di discussione durante l’apposito periodico comitato fidi, nel quale verranno identificate le azioni da intraprendere nei confronti del cliente inadempiente.

Ogni eventuale variazione dei termini di pagamento deve essere approvata dal responsabile commerciale, cosı` come la definizionedei termini per un nuovo cliente, qualora siano diversi dai riferimenti previsti dal modello standard come, ad esempio, quello di riportato qui.

Il comitato fidi, oltre ad essere organo coordinatore delle attività descritte in precedenza e anello di congiunzione tra la funzione commerciale e quella amministrativa, rappresenta strumento di condivisione di informazioni che, qualora analizzate separatamente da queste due funzioni, potrebbe portare ad una loro interpretazione fin troppo prudenziale, da parte del servizio amministrativo, o disinvolta, da parte del servizio commerciale, con conseguente limitazione di opportunità o assunzione di rischi eccessivi.

Le tecniche di credit scoring consistono in modelli di tipo previsionale che, attraverso l’utilizzo di metodi statistici, attribuiscono una valutazione anticipata del rischio di insolvenza di una controparte debitoria. Lo score, derivante dal modello che ogni azienda può sviluppare in modo specifico, quantifica, attraverso un punteggio la probabilità che un debitore diventi insolvente. La sua definizione può avvenire considerando semplicemente elementi di natura quantitativa, o, al contrario, anche altre componenti di natura qualitativa e andamentale, quali le informazioni provenienti dal settore in cui opera l’azienda, da altri fornitori e dal canale bancario.

In estrema sintesi, e per questo motivo si rimanda alla lettura specialistica in merito, il processo di sviluppo di un modello di credit scoring si basa sull’analisi di un campione. All’interno del campione deve essere individuata una variabile comportamentale per isolare due diverse tipologie di soggetti che, in questo caso, sono rappresentate da aziende «sane» e aziende «anomale». Dallo studio statistico sulle caratteristiche rilevanti si raccolgono gli indicatori chiave che, inseriti in modello, permettono di calcolare il valore discriminante dell’azienda rispetto la variabile comportamentale principale. Chiaramente, devono essere individuate delle fasce di punteggio che permettono di sofisticare la valutazione e inquadrare al meglio i soggetti.

Gli strumenti illustrati hanno il preciso scopo di ridurre al minimo l’opacità informativa frequentemente presente nei rapporti tra la funzione commerciale a quella amministrativa, al fine di prevenire situazioni di potenziale criticità derivanti, principalmente, dalla situazione finanziaria del cliente, anche potenziale, dell’impresa. L’incremento della disponibilità di informazioni, in particolare di quelle di natura economica e finanziaria, che permettono alla società di tracciare un profilo del cliente, non può che favorire la definizione delle politiche commerciali di ingresso (o di mantenimento). E` comunque fondamentale tener presente che ogni realtà aziendale si sviluppa secondo logiche diverse da quelle delle altre imprese e, pertanto, anche la valutazione delle informazioni raccolte deve avvenire con il massimo livello di attenzione, considerando, in particolare, il contesto in cui l’impresa stessa si trova ad operare.

La creazione di un form che raccolga tutti i principali dati del contatto commerciale, magari integrato in un workflow all’interno del sistema informativo aziendale, potrebbe snellire il processo di raccolta e valutazione, aumentando ulteriormente la reattività del processo decisionale.

Tale processo decisionale e` frutto di un lavoro svolto in team che permette di bilanciare le diverse nature e attitudini delle funzione aziendali coinvolte e permette all’azienda di fare scelte in una situazione di piena consapevolezza.