Implementazione del controllo di gestione dopo una fusione
L’introduzione del sistema di pianificazione e controllo di gestione costituisce di per sé – a causa degli sforzi e dei cambiamenti che inevitabilmente sono richiesti alla varie funzioni aziendali ed in particolare a quella AFC – un delicato momento di transizione organizzativa nei sistemi operativi aziendali e più in generale per l’equilibrio delle dinamiche interne di un’impresa. Quando l’introduzione di tale sistema avviene contemporaneamente alla fase di integrazione di due o più aziende a seguito di un’operazione di concentrazione, le complessità, a maggior ragione, aumentano, amplificandosi. Tuttavia, se le aspettative e la predisposizione al cambiamento, cui inevitabilmente l’organizzazione è sottoposta a seguito dell’operazione straordinaria, sono ben colte, la simultanea introduzione e integrazione di un adeguato sistema di budgeting e reporiting può anche rappresentare un’occasione di crescita e di sviluppo.
Nel presente contributo si descrive come un’impresa operante nel settore automotive abbia introdotto con successo il sistema di pianificazione e controllo di gestione durante la fase di integrazione postconcentrazione tra due aziende.
GLI ASPETTI SALIENTI DEL CASO
Le operazioni straordinarie nell’economia delle imprese
La concentrazione delle aziende produttive di Duerre Srl e Tubi Style Srl
L’introduzione del sistema di budgeting e reporting
Sviluppi futuri e ulteriori miglioramenti
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Conclusioni
La gestione del sistema informativo rappresenta, nelle operazioni straordinarie, uno dei risvolti operativi più delicati. Tutte le aziende, infatti, così come le imprese oggetto di fusione in DTS, utilizzano un sistema informativo più o meno complesso che deve essere uniformato in funzione dell’operazione di fusione.
La pianificazione strategica, il sistema di controllo di gestione, il sistema di reporting periodico, il calcolo del costo orario di trasformazione industriale, nonché gli aspetti amministrativi e fiscali, sono solo una parte di tutta la mole delle informazioni che sono state ri-organizzate in DTS con l’operazione straordinaria.
E’ indubbio come tutti i dati del sistema informativo generati, archiviati, conservati, analizzati e sviluppati nel corso della vita aziendale dalle due società siano profondamente legati al sistema informatico dell’impresa.
Per questo, l’azienda nata a seguito dell’operazione straordinaria, per continuare ad essere competitiva ha dovuto gestire efficacemente anche l’integrazione tecnologica del sistema informativo, facendo in modo che tutti gli operatori appartenenti alla stessa realtà aziendale fossero allineati da un punto di vista operativo, evitando così duplicazioni di funzioni e/o impieghi non ottimali di risorse tecnologiche.
Nell’esperienza DTS, il processo di integrazione post fusione intrapreso e i risultati ottenuti fino ad oggi, sono stati raggiunti grazie ad un efficace convergenza tecnologica e informatica basata su un’intensa analisi dei processi e dei meccanismi aziendali. L’esigenza di attivare, a fronte della fusione, la contabilità fiscale di magazzino ha semplicemente aggiunto l’opportunità di gestire con progettualità un aspetto decisivo della gestione aziendale.
Le difficoltà che la direzione aziendale ha dovuto affrontare soprattutto negli aspetti di tipo “soft” (gestione dell’integrazione culturale, comunicazione, condivisione delle informazioni, ecc.) sono state affrontate al meglio e i risultati ad oggi raggiunti permettono di guardare positivamente al futuro della società.
