Il Piano Industriale e la sua evoluzione culturale

Il piano industriale è ancora spesso unicamente ricondotto alla tematica della pianificazione di medio e lungo periodo. Dovrebbe invece essere visto come lo strumento a supporto della pianificazione strategica, conseguente alla definizione di scenari anticipatori della formulazione di una strategia.

Il piano, espresso nella sua componente qualitativa e quantitativa, rappresenta l’elaborazione nella quale sono descritte le attività pianificate dal management aziendale per raggiungere le performance derivanti dall’applicazione delle strategie consequenziali allo scenario prospettico ipotizzato.

In un’ottica di management orientato alla creazione di valore aziendale di lungo periodo, appare necessaria la presenza di una cultura aziendale propensa a facilitare e supportare fattivamente i cambiamenti impliciti nel piano industriale. Il tutto creando una situazione di diffusa informazione, tale da rendere più difficile il verificarsi di un errore.

La turbolenza ambientale, che a partire dagli anni settanta caratterizza l’ambiente esterno con il quale le aziende sono chiamate a confrontarsi, ha favorito l’applicazione del concetto di pianificazione strategica quale evoluzione della pianificazione di medio e lungo periodo.

L’analisi della gestione passata e delle serie storiche, focus della pianificazione di medio e lungo periodo, viene sostituita, o affiancata, dallo studio dell’ambiente in cui opera l’azienda.
L’analisi e la valutazione di prospettive riconducibili alla politica, all’economia, al contesto sociale, alla tecnologia, all’ambiente e ai fattori legali, consente di ipotizzare scenari nei quali, poi, formulare strategie da descrivere e quantificare all’interno del piano.

Il piano industriale è il documento indicato per rappresentare, nella sua componente qualitativa, la pianificazione strategica voluta dal management aziendale e per descrivere, nella sua componente quantitativa, la manifestazione economica finanziaria e patrimoniale derivante dall’applicazione delle strategie.
L’applicazione della pianificazione strategica presuppone un approccio dinamico da parte dei vertici aziendali e la rimozione di una visione verticistica e centralistica della stessa. La diffusione, a tutti i livelli aziendali, della cultura della pianificazione strategica, necessaria per contrastare gli scenari sempre più complessi con i quali le aziende sono chiamate a confrontarsi, impone una generalizzata propensione al cambiamento e la presenza di una crescita di tipo culturale.

Il piano industriale, oltre a essere il documento che rappresenta l’espressione della pianificazione strategica deve costituire punto di riferimento per la gestione aziendale, anche tramite il suo continuo monitoraggio.

Secondo quanto previsto dal documento «Guida al piano industriale» di Borsa Italiana (2003), «il piano industriale, all’interno del processo di pianificazione, rappresenta per i manager il momento per focalizzarsi sulla definizione di strategie intenzionali che consentano di massimizzare la creazione del valore».

Ancora oggi, molte, troppe, aziende, soprattutto quelle di piccole e medie dimensioni (PMI) concentrano le proprie attenzioni unicamente su un orizzonte temporale di breve. Quando, invece, è la visione prospettica di medio e lungo periodo che consente la pianificazione di interventi di innovazione tecnologica altrimenti improbabili, se non con l’accettazione di un elevato margine di rischiosità.

La definizione di innovazione tecnologica non è da ricondurre esclusivamente alla tecnologia, ma «all’attività deliberata delle imprese e delle istituzioni tesa a introdurre nuovi prodotti e nuovi servizi, nonchè nuovi metodi per produrli, distribuirli e usarli».

La differenza tra mera innovazione di tipo «incrementale» e quella di tipo «radicale» è rappresentata dal fatto che nel primo tipo si assiste ad un adattamento o miglioramento di una tecnologia esistente, mentre con il secondo tipo si ha una netta separazione tra «il vecchio e il nuovo». La visione prospettica di medio-lungo periodo del piano, ma soprattutto l’attuazione delle strategie in esso contenute, appare ulteriormente confortata e rafforzata nel caso in cui derivi da un’attività di «scenario planning».

L’elaborazione del piano varia, nella sua modalità di esecuzione, a seconda della impostazione data dal responsabile del processo di pianificazione. In linea con quanto previsto dal sopraccitato documento «Guida al piano industriale» si presenta la proposta nella quale si parte da un’assunzione di base che preveda l’illustrazione del progetto strategico, le azioni necessarie alla sua realizzazione e gli indicatori di matrice economico, finanziaria e patrimoniale ad esso connessi.

La componente qualitativa del piano dovrebbe poi distinguersi in una parte nella quale descrivere la situazione di partenza, con particolare riferimento alle strategie realizzate e al posizionamento strategico dell’impresa al momento di elaborazione del piano, e in altra nella quale vengono, al contrario, dichiarate le intenzioni strategiche attraverso le quali cercare la realizzazione del progetto.

Con l’Action Plan viene definito il timing di attuazione del progetto e descritto l’impatto economico-finanziario e temporale stimato per l’implementazione.

Le implicazioni organizzative della strategia individuata, riconducibili, tra le altre, al business model, alla struttura manageriale, all’organico aziendale, sono sinteticamente descritte in questo documento di collocazione temporale.

Anche la descrizione degli investimenti da realizzare e gli esercizi di riferimento, come così pure gli eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi/brand offerti ai clienti sono allocati nell’Action Plan, assieme alle azioni che conseguono ad una variazione di target dei clienti da servire.

L’importante ruolo che assume questa parte del piano è confermato dall’aspetto strettamente legato alle responsabilità, ovvero l’indicazione dei manager responsabili delle azioni programmate, e dalla necessità di dare concretezza e credibilità alle strategie individuate. Tanto più questo documento sarà analitico e adattato alla singola realtà, tanto più risulterà confermato il fatto che il management aziendale ha delineato un preciso percorso per il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Secondo l’impostazione «tradizionale», proposta anche dal documento di Borsa Italiana, il piano si chiude, poi, con l’esposizione del «modello economico del progetto strategico, confrontato nelle sue ipotesi prospettiche con i dati aziendali storici».

All’interno del piano devono inoltre essere indicate tutte le ipotesi relative agli indicatori di performance (KPI) e ai principali dati previsionali, ovvero i criteri attraverso cui, partendo dalle intenzioni strategiche e dall’Action Plan la società è arrivata a definire sulla base di un metodo rappresentativo della logica economica aziendale, gli obiettivi quantitativi che intende raggiungere negli esercizi successivi.

L’impiego di indicatori operativi di performance (KPI) nella descrizione del modello economico dell’azienda all’interno del piano favorisce l’esecuzione delle attività di monitoraggio del piano stesso, in corso di suo avanzamento.

La rilevazione degli scostamenti rispetto a quanto programmato rappresenta elemento informativo di notevole importanza in quanto consente di intercettare potenziali criticità sul nascere e di applicare i consequenziali tempestivi interventi correttivi.

Affrontare oggi l’elaborazione di un piano con approccio «tradizionale» può renderlo superato in un lasso di tempo ragionevolmente ristretto.

Il veloce cambiamento delle condizioni e delle situazioni di forte turbolenza che caratterizzano i mercati in cui operano le aziende, imporrebbe, da parte di queste ultime, l’adozione di un approccio molto flessibile alla pianificazione strategica.
È noto che documenti rigidi, sia nella strategia che nelle assunzioni alla base del piano, potrebbero rappresentare elemento condizionante, in negativo, dell’azione della direzione aziendale.
Perché l’elaborazione del piano possa rappresentare documento strategico realmente efficace per la gestione, deve stabilire pochi contenuti essenziali, ovvero esprimere la sequenza di alcune fasi che devono necessariamente essere previste dal management aziendale.

La vera sfida che l’azienda che si approccia a questa dimensione della pianificazione strategica può trovarsi a gestire è principalmente di matrice culturale. Le persone coinvolte nel progetto, tipicamente di estrazione culturale diversa, devono essere in possesso di una comune propensione al lavoro in team, ma soprattutto essere dotate di un forte spirito critico e di un approccio propositivo alla ricerca di utilità nella definizione di concetti culturali da applicare concretamente in azienda.