La crisi d’impresa ai tempi del Coronavirus

Fino a poco più di un mese fa la percezione del problema legato alla diffusione del Coronavirus cominciava a farsi strada, ma pochi, forse i soli addetti ai lavori, ne avevano chiara la reale portata in termini di potenziale evoluzione e gravità.

La diffusione di questo minaccioso virus era ancora associata alla Cina e, conseguentemente, ritenuta un problema a noi lontano. Tanto è che, in genere, quando si distinguono le cause di crisi tra interne ed esterne, e tra queste ultime si descrivono quelle di origine catastrofica, scatta un sorriso. Non tanto per scacciare, o per esorcizzare, questa eventualità, ma in quanto ritenuta una causa di crisi caratterizzata da una bassa probabilità di suo effettivo accadimento. Molto più frequentemente si temono, e si presentano, altre tipologie di cause di crisi, tutte caratterizzate da un minor grado di aggressività.

Le crisi di settore, quelle di tipo strategico e quelle strettamente legate all’operato del management, pur potenzialmente severe, oltre che essere caratterizzate da un certo grado di ragionevole prevedibilità, non provocano un impatto deflagrante in un orizzonte temporale tanto ristretto quanto le crisi di origine catastrofica. Quello che fondamentalmente distingue le crisi di origine catastrofica rispetto alle più frequenti cause di crisi è la tempestività con la quale si passa da una situazione di normalità ad altra di estrema gravità.

Il naturale ed inevitabile disorientamento che consegue al verificarsi di un evento difficilmente controllabile non deve associarsi ad un pericoloso immobilismo. Il management aziendale, così come i governi dei singoli Stati coinvolti dalla pandemia, sono chiamati a mettere in campo le migliori soluzioni. Il prima possibile e sapendo che in questi contesti gli effetti conseguenti a errate strategie avranno un peso ben diverso da quello che avrebbero avuto in un contesto di normalità gestionale.

In questa “crisi da Coronavirus” non deve essere ripetuto il frequente errore che si fa nel pensare che tutto passerà naturalmente.

Lo sforzo che le imprese e chi le governa devono fare in questi frangenti è quello di cercare di capire il più velocemente possibile l’evoluzione della situazione. Fare ipotesi di scenario. Allo stesso modo di quanto si fa, o si dovrebbe fare, quando si costruiscono i piani industriali. Avendo ben chiaro che la corretta analisi della situazione attuale e della sua possibile evoluzione può fare la differenza.

Lo sforzo è importante, ma se saremo stati bravi nell’identificare il più analiticamente possibile le relazioni causa-effetto nei vari ambiti della struttura organizzativa, saremo in grado di disporre di informazioni utili (e forse anche attendibili) da mettere al servizio delle scelte strategiche.

Il business model, che normalmente deve essere rivisto in occasione di una crisi, in presenza di situazione dalla siffatta e inaspettata violenza, dovrà essere analizzato, messo in discussione e, probabilmente, rivisto il più velocemente possibile.

Siamo di fronte al “si salvi chi può”? Forse si, o forse, più semplicemente, siamo al cospetto di una situazione molto grave alla cui soluzione le imprese sono chiamate nelle prossime settimane, mesi e forse anni. Con la certezza che questo contesto non potrà essere affrontato allo stesso modo da ognuna di loro.

Il sostegno garantito dallo Stato, tramite i suoi provvedimenti normativi, dovrà essere concepito come semplice sostegno temporaneo. Gli interventi realmente risolutivi devono essere di natura strategica (risanamento strategico). I richiami ad una corretta gestione e alla ricerca di una marginalità soddisfacente, al riposizionamento competitivo, alla ristrutturazione organizzativa associati al contenimento dell’indebitamento e al riequilibrio delle fonti, elementi basilari per il buon funzionamento di un’impresa, risultano amplificati in presenza di un contesto di siffatta straordinarietà. Quindi, ancora prima di lanciare l’ultimo grido e di impartire il fatidico “si salvi chi può”, occorre mettere in campo la capacità di prevedere l’evoluzione della gestione nell’immediato orizzonte temporale.

Fino a quando gli effetti di questa straordinaria situazione condizioneranno negativamente la struttura economico, finanziaria e patrimoniale delle nostre imprese?
Le perdite che, in certi casi, potrebbero verificarsi con elevati importi, sono assorbibili da una capiente capitalizzazione?
L’affanno finanziario sarà sostenibile? E fino a quando?
Quali correttivi dobbiamo apportare al nostro modello di business?

Oggi più che mai, l’applicazione di un approccio strategico alla gestione e una puntuale attività di pianificazione e programmazione e controllo risultano imprescindibili, non solo per adempiere al dettato normativo sugli adeguati assetti previsti dal Codice sulla crisi d’impresa, bensì per cercare una risposta a queste domande e per identificare le modalità con le quali ricercare il risanamento d’impresa.

Tutto andrà bene.

Così si dice, quasi in modo ossessivo e compulsivo ad ogni ora e in ogni ambito. Sarà così.